文章来源 | 慎思行
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总序言谈到同仁堂，这似乎并不在绝大多数80-90后的记忆之中，而属于有些遥远的需要回忆的时代。在当前，人们关注的是O2O，是互联网思维，是工业4.0，是制造业2025。整个市场充斥着创业所带来亢奋和转型所带来的痛苦，而过往辉煌的历史，看起来无一例外的将被互联网和创新大潮所倾覆。作为一家专注于传统中医药的企业，同仁堂似乎正在与主流的声音渐行渐远，成为博物馆中的历史和老一代人的回忆。
然而这样真的好么？无论互联网思维多么先进，它都终将以实体产业为载体来创造价值，古人所云"天下无独燃之火,世间安得有无体独知之精"即是强调载体之意。然而目前看来，中国企业的转型却异常痛苦，比如长期以来一直作为老工业基地的东北，最近GDP增速的骤降就是难以忽略的事实。当然德国的工业4.0似乎给全世界企业都描绘了一个未来的美好愿景，一个智能制造的世界。但是我们必须清醒的认识到，工业4.0的基础是德国以及西门子、默克和拜尔等这些德国企业近200年对尖端品质的执着追求，工业4.0则是在这一品质基础下，对产能和生产效率的进一步提升和优化。
而中国的情况则完全不同，在中国对品质的执着似乎从未成为主流，因此即便是配备了最先进的智能制造系统，也难以制造出具有市场领导力的独创产品，因此这是否会带来新一轮的产能过剩也未可知。所以似乎我们应该先去工业1.0中寻找自己的答案。是否中国就没有百年来不断求索的企业？是否中国就没有执着于品质的企业？是否中国就没有忽略变化而坚持自我的企业？蓦然回首，才会发现，那个已经你将要遗忘的同仁堂正是这样一家企业，近350年来对品质孜孜追求从未改变，这或许才是中国真正需要的企业精神。
回望过去历经近350年的发展，如今的同仁堂已经是一家有着超过1500种药品和周边产品，近2000家门店并且覆盖20个国家和地区的大型企业。而展望未来，我们则希望能够通过自身的深入研究和来自同仁堂提供的素材与支持，以现代管理理论为工具，深入挖掘同仁堂发展历程的现实价值，树立中国式精品的标杆，帮助中国的制造业企业在变革的大潮中，坚持自己的原则，找准未来的方向。
第一篇 到底谁是同仁堂的百年战略的缔造者？同仁堂之问然而说到同仁堂，我们就不能不提那个历经几千年历史和数度面临存废之争的中医行业。力主废除中医一派的观点是，与西医几乎可以精确到分子级别的诊断和治疗相比，中医的诊断和治疗机理似乎从不清晰，效果也几乎无法掌控，而完全依赖于医生个人的实践经验，是个不折不扣的黑匣子。诚然，中医虽然也有理论，但是绝对不是像西医那样的循证医学，而是地道的经验主义，因此随着现代科学技术的发展，人们似乎越来越不能接受中医在治疗逻辑上的不可知性。
但是从笔者自身有顽症被中医治愈的经历来看，人们虽然可以质疑中医的逻辑，却绝对无法否定中医的效果。这已经不是信与不信的问题，而是在过往几千年中，事实上中医一直是中国人救死扶伤所依赖的唯一工具，而受其益者皇宫贵族、圣人贤达和普通人家概莫能外。中医另外一个最可宝贵之处就是强调医者仁心，把人当作一个系统而完整的生命体来看，而不是像西医那样将人视作一个精密构造的机器。这对于同时有过30分钟中医看病望闻问切和5分钟西医看病完事走人经历的人们来说，应当会有深刻的感受。
而与中医直接相关的就是中药，不过与西药成分明确，疗效甚至副作用都非常明确相比，中药及配方似乎非常难以捉摸。但是如果我们换一个角度来看中药到底是什么，我们会发现，由于中医在中国传承数千年，其实中药及配方就是经过过往数十亿曾经在华夏大地生活过的中国人对诊疗效果的检验结果的总集合，所以称中医为国之瑰宝并不为过，因为只有在中国这样人口众多的大国，只有在这个绵延数千年的历史之中，才能诞生出中医中药这样根植于传统文化的医疗体系。
不过说中药能够药到病除，确实亦有夸张成分，这其中除了依赖于医生的仁心和医术之外，中药本身的品质也是非常关键的一环。创建同仁堂的乐（音：yue 越）氏家族先祖早已提出，"古方无不效之理，因修合未工，品味不正，故不能应症。"意思就是古方历经世代无数人的验证，疗效应该没有什么疑问，如果治不了病，那肯定是炮制的不得法，或者说是药材本身的品质有问题造成的。而同仁堂历经乐氏家族十四代的传承，所专注的也正是品质这个问题。所以对于同仁堂而言，我们所关心的问题也正是：1它为什么能够坚持高端的品质而不衰？2它为什么能够获得极佳的口碑而不败？3它为什么能够驰骋中国三百年而不倒？
如果说以上的成功都来自于同仁堂对自身朴素的战略的坚守，那么更关键的问题是，到底谁才是同仁堂三百年战略的真正缔造者？
"同仁"的由来 | 愿景确立
同仁堂的故事还得从距今500多年前的明朝讲起，乐家先祖乐良材本是浙江宁波府的一介铃医，所谓铃医现代的说法叫做江湖郎中，是一个社会地位相当低下的职业。不过乐良材并不甘心如此。而当时正是明成祖夺得皇帝宝座，为巩固基业、抵御外敌，决定从南京迁都北京之时。而当时的北京因为连年战乱，人烟稀少、市井萧条、田园荒芜、满目疮痍，为了改变这一局面，明成祖决定征召23万工匠，百万民工和士兵大兴土木扩建北京城，并迁入富户增添人气，因此随之而来的移民潮，规模之大在当时令人难以想象。随着北京人口的剧增，一时间造成了缺医少药的困局。正是因为看到这一巨大机会，乐良材才决定只身北上，希望通过自己的仁心和医术在北京城打拼出一片属于自己的天地，这也就成为了乐氏家族百年基业发展的一个起点。
崇祯十七年(1644)，明朝在农民起义的烈火中和清军铁骑的冲击下覆灭。清军入关，建立了政权，而乐家传到乐显扬这一代时，也有了巨大的飞跃，乐显扬经过十余年的苦读终于进入了太医院，成为了一名吏目，也就是相当于现在的副主任医师。从某种程度上讲，经历了四代传承和坚持，乐显扬已经实现了乐氏家族从江湖郎中向宫廷太医的华丽转身，虽非荣华富贵，但完全可以像其他太医一样，寻找靠山明哲保身，以求小富即安。不过乐显扬却并不在乎这些。他除了以悬壶济世之心为普通百姓排忧解难之外，更多的时间则是醉心于攻读医书、研究药性。他利用太医院的优越条件，研读了大量医学典籍和皇家医案，并对大量古方、验方、宫廷秘方进行了系统的鉴定和整理，为同仁堂后来的发展打下了关键的基础。
不过在乐显扬为患者诊病的过程中，却时常听到有医生明明辩证准确，处方得当，可是患者却不见效果，甚至闹出人命的事情。细究下来发现，原来是一些药商为贪图利益，在抓药时以次充好，以假充真，在炮制时偷减人工，不遵古法，这样的药最终只能产生适得其反的效果。因此治病救人，不但需要良医，更需要地道纯正、依法炮制的良药。可是哪家药铺会始终把诚信和品质放在第一位呢？经过辗转反侧，乐显扬认为似乎只有自己开一家药铺，才最可靠最放心。不过由于财力有限，他最初只能开一个小的药室供登门求医者抓药。而开一家药铺让更多患者用上能治病的好药，一直是乐显扬的夙愿。他甚至为未来的药铺起好了堂名，即"同仁"。"同仁"二字从浅层来讲，有乐家世代为医，无论贵贱贫富均一视同仁之意，而更深层次来讲它所描述的则是千百年来无数仁人志士追求的"大同世界"。而"可以养生，可以济人者，唯医药为最"也成为了同仁堂的核心理念。
慎思行评论：从现代管理理论来看，愿景关注于理想层面，它定义了一个组织存在的目的，所以愿景的目的在于通过宏大目标来鼓舞人心，且一般不受时间所限，而且即使组织的战略有所调整，愿景通常也不会改变。而使命则更关注于现实层面，意味着组织的首要目标，它解释了对于内部和外部而言，组织本身作为一个业务的存在根本意义。由此看来，我们认为"同仁"正是同仁堂所追求的宏大理想，而"济世养生"则说明了同仁堂存在的意义。因此从今天来看，乐显扬以极高的立意定义了同仁堂的愿景，并树立济世养生的使命，开创了一种人本主义的医药观，这使得同仁堂最初就有了一个好的基因和一个高远的起点。而所有这一切，都来自于乐家世代对医者仁心的深刻理解和对治病救人的朴素追求。
品质与勇气 | 战略形成当然只有美好的愿景是无法打造百年企业的，乐凤鸣（乐显扬之子）最初并未沿袭祖业，而是曾带着齐家、治国、平天下的理想谋求科举之路，但是却并不顺利，到第三次乡试之时乐凤鸣已经年过40，如果再经过会试和殿试恐怕就已年过半百。乐凤鸣深感年华虚度，开始自怨自艾，甚至有些心灰意懒。但是"乐太医待病人一视同仁"的美誉还犹在耳边。回想起父亲以养生济人为己任，不慕高官，不慕虚名；乐此不疲地苦读医书、品察药材、救助病患的仁慈之心；追求不分贵贱，一视同仁讲求公平正义的崇高境界。乐凤鸣最终决定抛开功名，不涉宦海，而投身于同仁堂济世养生的事业之中。
那么他的第一件事情就是完成父亲的遗愿，创立同仁堂药铺，乐家的府邸就在北京崇文门一代的打磨厂。因为乐家世代行医，所以乐氏府邸已经颇有名气，因此固守根基，就地发展似乎是个明智的策略。不过乐凤鸣经过实地考察发现，从大清门、棋盘街到珠市口一代已经形成了京城的商业中心，而位于中轴线的前门商业区则更有前途，尤其是大栅栏已经是前门一带最繁华的地界，用现在的角度来看这是那时候北京最顶级的商业地段，前途无量。当然在此开店投入异常巨大，风险很高，但是考虑到乐家过往的积累和济世养生的使命，乐凤鸣毅然决定选择大栅栏为店址，并在康熙乙酉年(1702)六月正式开设同仁堂药铺，实现了其父乐显扬梦寐以求的理想。
但是开设同仁堂药铺只是一个开始，更根本目的还是要给病人提供地道纯正、依法炮制的良药。因此乐凤鸣开始继承父亲的衣钵，继续集中精力研究各类医药方面的典籍，尤其是父亲乐显扬整理过的药方，经过5年不断地努力，终于将乐家世世代代掌握的药方汇集成书，名为《同仁堂乐氏世代祖传丸散膏丹下料配方》，即《同仁堂配本》。《配本》中详细记载了每种药的配方、规格、用量、配比和炮制要求，不仅是同仁堂赖以生存的核心资产，后来更被列为中国的国家机密。而与配本对应的则是《同仁堂虔修诸门应症丸散膏丹总目》简称《同仁堂药目》，《药目》不仅包含了同仁堂所产药品的门类、名称、功能主治等，更重要的是其中包含了，"遵《肘后》，辨地产，炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力"的千古名言。同仁堂将《药目》广为散发，一方面用于自身的宣传推广，另一方面也用于获得社会的监督，以保证自身药品的优良品质。最终同仁堂的影响随之不断扩大，而两个"必不敢"也成为了乐凤鸣留给后人最为宝贵的精神遗产。
同仁堂药铺庞大的客流和其对品质的坚持，使其声明远播。自然也会传到坐镇京城的皇帝耳中，其实乐显扬作为太医就曾给康熙皇帝看过病。由于康熙勤政爱民，经常出宫微服私访，因此难免偶感风寒。太医院虽出良方，但康熙皇帝服药后，虽寒症稍缓，但仍心胸郁结。在多名太医诊治无果之后，乐显扬被命为康熙看病。在为康熙把过脉之后，乐显扬直言"皇上寒症已去，但脉冲，似有愁事，心有所思，未能排解，故而心气郁结。因此不必用药，倘心思能解，则精神自然高昂。"这次看病却不用药的经历使得康熙对乐氏印象深刻，而后续有恙之时，得知奉药的同仁堂乃乐氏后人所开，更是颇为感慨。康熙之后的雍正皇帝更是从小就用同仁堂的药，因此有心想让同仁堂"供奉御药"，遂命人公开遴选有实力有信用的大药铺为皇宫承办官药，然而这却给同仁堂出了一个巨大的难题。
虽然能供奉御药标志着这家药店的实力最为雄厚，信誉最为可靠，是药行的执牛耳者。但是皇宫对药材的品质、工艺的选择和交付的时间有着极高的要求，只要稍有参差，不但拒收药材，还会追责，万一铸成大错，就有血光之灾甚至灭门九族。因此是否承办御药，成为了乐氏全家当时最为重大战略决策，多数人认为乐家开药铺本为济世养生，并无它求，因供奉御药而招致杀身之祸，实难承受。而乐凤鸣却提出：" 古来药铺多求规模，但守业长久者未几，更侈谈百年老店。各中原因无外乎子孙后代，不知创业艰难，却以发财为重，势难源远流长，持之以恒。而供奉御药，借皇宫威仪，则可刀悬头上，时刻警醒，令后世子孙不敢大意，势必破釜沉舟，谨遵古誓。且皇上取信于乐氏之药，而非子孙性命，倘乐氏可以汲汲济世，兢兢小心，做得好药，又何苦杞人忧天？
历史证明，乐凤鸣当时对于同仁堂发展的这一决定是完全正确的。
慎思行评论：谈到战略，从现代战略理论来看，战略的本质就是做到与众不同，创造独特的价值组合，以立于不败之地。三百多年前的同仁堂是不太可能具有我们现代意义上的战略思想的，但是为什么他们能够确定供奉御药和品质为先的两个核心战略呢？在我们看来，首先还是因为，乐显扬想清楚了同仁堂为什么存在的问题？而乐凤鸣除了更深刻的理解了上辈的立意之外，则想清楚了同仁堂到底要怎么做的问题？所有的一切仍然是来自于朴素的初衷，即以医者仁心，在更长时间里，让更多患者用上好药。而在这一过程中，对同仁堂对品质的不断坚持和供奉御药的巨大勇气则塑造了其最终脱颖而出与众不同的特点。而这个与众不同，也正是来源于同仁堂在创立之初所坚持的"同仁"愿景。同仁堂战略的形成过程，则更像是人性的不断求索，这与现代战略思想更多是从一个方法的角度出发有着很大的不同。这说明战略既有人工规划之法，亦有自然形成之可能，不过虽然路径不同，但是仍却能殊途同归。
绝境中再造辉煌 |战略实施
然而，任何企业都不可能始终顺风顺水，大风大浪总是难以避免。除了因为药银拖欠和增调药价必须跟朝廷周旋外，同仁堂乐氏六世乐礼和七世长子乐以正先后亡故，使得同仁堂的经营雪上加霜。除此之外，还有不可抗拒的天灾人祸，尤其是乾隆十八年的一场大火更是几乎将同仁堂药铺完全焚毁。乐礼之妻乐张氏和幼子乐以中，孤儿寡母难以继续经营同仁堂，只好向朝廷告退官药。但这时朝廷也意识到，要寻找同仁堂这样守信重质的药商绝非易事，因此乾隆以皇权下旨保护同仁堂，一是要养护乐氏母子，二是要招募商贾承办同仁堂。虽然乐张氏的父亲张世基也出资帮助乐家度过难关，但是由于资金不足，同仁堂只好引进外股，变成了21家合股的合资企业。虽然此时乐家只占半股，但乐家仍视"同仁堂"字号如生命，决不放弃。即使只持半股，也要保证铺东的身份。而保住了同仁堂铺东的身份，就有了东山再起的可能。
而在这之后绵延近百年的时间里，同仁堂实际上都由外姓经营，乐家无权管理，只能分得每天五吊钱的字号钱，也就是我们现在所说的品牌使用费，以供接续香火，修理祖坟。但是在同仁堂愿景的影响下，在供奉御药的严格要求下，同仁堂的制药品质没有下降，声誉也没有受到影响。所以不得不说乐氏先祖乐显扬和乐凤鸣在愿景和战略方面的决定对保住同仁堂起到了关键的作用。到了道光十一年（1831年），21岁的乐平泉成为了同仁堂的铺东，但此时他的继父和祖母皆已过世，他自己已是茕茕孑立，形影相吊。作为北京乐氏的第十代，乐平泉虽有收回同仁堂的宏愿，但是财力不济，又谈何容易。
不过，乐平泉手上仍然有两个先祖留下的核心资产，一个是其同仁堂继承人的身份，另一个则是祖传的《同仁堂配本》，因此不甘于每天五吊钱的乐平泉开始深钻药学，并以同仁堂在供奉御药期间得来的宫廷秘方、药书名方和民间验方为基础开始整理老配本，努力开发新药味。并开设了一家叫广仁堂的小药室，生产那些"人无我有，人有我新"的新品种。 由于大家都知道他是乐家的后代同仁堂的传人，而乐平泉的药也地道有效，所以生意日渐红火。而典租同仁堂的董老板则由于经营不善，积债越来越多，最终无力支撑。终于在道光二十三年（1843年），在历经同仁堂典给外姓90年之后，将同仁堂连同八万四千三百九十六两的负债一起归还给了乐平泉。同仁堂祖业的回归让乐平泉感慨万千，因此他决定不仅要继续经营同仁堂，而且绝不再转入他人之手，以让子孙知道创业的艰难和守成的不易。
当然只有决心是不够的，乐平泉也深知这一点，因此除了继承先祖留给他的愿景和使命，以及坚持品质为先和供奉御药两个核心战略之外。乐平泉一方面将所有过往将同仁堂典租他人的合同收藏起来以警后人，另一方面更加细化了坚持祖业的实施策略。提出了一系列包括所有乐氏族人专注药行不涉他业；自东自长，也就是自己兼任董事长和CEO；家店合一；不用学徒只用成手；连坐连保；不设分号等措施，并继续研发新药，完善《同仁堂配本》，乐平泉创制的很多新药，有的至今仍然是同仁堂的传统名牌产品，并最终使得同仁堂百年之后再次得以中兴。而在乐平泉去世后，夫人许叶芬开始执掌同仁堂，在男尊女卑的时代，她虽为女流之辈，但由于经常辅助丈夫制售同仁堂的丸散膏丹，因此不仅对同仁堂之祖训有深刻的理解，同时更是尊重员工知人善任，并在坚持同仁堂品质为先的战略下，对工资制度进行改革，更是激发了同仁堂员工强大的向心力。在她执掌同仁堂的27年里，同仁堂迎来了历史上最为辉煌的时代。
慎思行评论：由此看来，拥有高远的愿景和清晰地战略固然非常重要，但是要想使其真正落地得以延续，还需要更加系统而具体的实施策略。乐平泉及其夫人许叶芬除了铭记乐氏先祖的遗愿之外，其制定的一系列保证后代专注度、同仁堂所有权和影响力、强化产品质量以及员工管理的措施，更是对同仁堂百年回归之后的中兴起到了关键性的作用。而同仁堂之所以三百年不倒、品质不衰、口碑不败的核心秘密，从今天来看就是同仁堂历经数代变迁形成的一个极为完整的战略系统，这其中既包括乐氏先祖制定的高远愿景和使命，也包括乐氏家族在战略上的坚持和来自于皇权的外部压力，更包括乐氏后人所制定复杂而系统的实施措施，以上层层递进的三个体系，才最终构成了同仁堂的整体战略系统。而如此看来，乐氏家族和康熙、雍正和乾隆三任皇帝以及无数同仁堂治愈过的患者才是这个战略系统的真正缔造者。
结语回顾古代同仁堂前两百多年的发展历史，相信大家能够深刻的感受到，历史的沧桑和人生的起伏，这看起来像电影般的情节，却是过去同仁堂发展的实际情况。然而这些看似波澜壮阔的历史，对今天的企业又有何种参考意义呢？在我们看来，同仁堂的古代故事至少在三个方面值得我们深入的思考：
▶ 不忘初心 - 愿景与使命作为任何一起企业和组织的创立者，首先必须要明确回答的问题就是为什么要创立你的企业？这个问题实际上就是在问你的企业的愿景和使命，可能很多人认为探讨愿景和使命是个相当无聊的话题，因为并不现实所以没有任何意义，他们创立企业很可能只是在一念之间发现了市场机会，或者是认为自己有能力颠覆现有的市场，而更多人都只是因为发现做这个事情能够赚钱。而同仁堂的使命和愿景却把品质和社会责任放在了第一位，这确实是同仁堂高人一筹得地方，这不仅推动其绵延300多年的发展，也值得我们去深入思考，300年前的同仁堂尚且有如此崇高的愿景和使命，现代企业又当如何？所以同仁堂成功的意义在于，它告诉了我们，愿景和使命从根本上讲是源自人性的求索和对所热爱的事业的一种执着的追求。这种追求越是存粹，越是高远就越能向照亮远方的灯塔那样在波涛汹涌的大海中，引导企业明确方向、排除万难、奋勇前进。
▶ 绝境求生 - 战略有了明确的愿景和使命，战略需要回答的则是，一个企业到底要做什么的问题？从同仁堂来看，无论是决定专注药行，还是讲求品质，或是供奉御药似乎都在将自己逼入绝境。而在绝境中苦苦求索，从而浴火重生，才帮助同仁堂打造了保证自身长期发展的独特能力。因此在我们看来企业战略绝不仅仅是详尽的分析和缜密的规划，因为这些似乎所有企业都能够做到，因而并不是企业与众不同的根本来源，而更为关键的则是勇气，是坚定初衷，在艰难时刻迈出勇敢一步。
▶ 快时代 - 慢思考以同仁堂为学习对象的小米总裁雷军先生曾经提到，现在是一个唯快不破的时代，慢似乎只有死路一条。所有人都在积极抢先或奋力跟随，因为互联网时代只有第一没有第二。但是，作为实体经济中的一员，在这个大变革时代，要成为一家与众不同的企业，要成为一家长期发展的企业，我们到底应该坚持什么？当然你可以很快的思考你到底要怎么做，但是你仍需要慢慢的思考你为什么要这么做和你到底要成为什么，而这个答案才是你需要坚持的。同仁堂350年对品质的坚持告诉了我们一个非常简单的道理，慢一点，只要专注你所热爱的事业，也一定会改变这个世界。
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